Müzakere, pazarlık ile eş anlamlı değildir ve en net ve kısa şekilde; en az 2 tarafın, stratejik düşünceyle ihtiyaçlarını karşılamak üzere, iletiştiği, birbirine bağımlı, farklılık yönetimi olarak tanımlanabilir. Bu tanımlamanın içinde yer alan bazı noktalara da açıklık getirmek gerekir.

Herşeyden önce müzakereye, stratejik düşünceyle hazırlık yapılır ve yine stratejik yaklaşımla süreç yönetilir. Strateji kelimesi, bildiğiniz üzere, askeri bir kavramdır ve rakibi de, dikkate almayı gerektirir. Sun Tzu, Savaş Sanatı kitabında şöyle der:

“Rakibini ve kendini bilirsen, yüz savaş da olsa, sonucundan korkma!
Kendini bilir, rakibini bilmezsen, kazanmana karşın, kayıplada karşılaşırsın.
Ne kendini, ne de rakibini bilirsen, daima kaybedersin.”

O halde biz, eğer bir müzakere sürecine giriyorsak, yapacağımız bir pazarlık değilse, o zaman dersimize, müzakere masasına oturmadan önce çok iyi çalışmalıyız. Bu çalışma ne tür ana başlıkları kapsar? Örneğin müzakere ortağıma ne kadar güvenebilirim, ona karşı ne ölçüde dürüst olayım, kendi alternatiflerim ve tüm seçeneklerim ve onun alternatifleri ve tüm seçenekleri neler olabilir? Masada oturanlar dışında, masada oturmayanların müzakereye etkileri neler? Birbirimize bağımlılığınız ne ölçüde? Hangi konularda ödün verebilirim, hangi konular olmazsa olmazdır? Ne tür bir iletişim süreci olacak? Duygusal anlamda sürece etki edebilecek herhangi güç veya zaafım var mı? Kültürel farklılıklar var mı, varsa nelerden kaçınırsam, avantajlı olurum? En kolay gibi görünen konudan mı, en zor olandan mı başlayalım? En uygun müzakere alanı neresidir? Müzakere için nasıl bir çerçeve oluşturalım?

Hazırlık aşaması ne denli profesyonel ise, o denli başarılı oluruz. Başarı kıstasımız ise, müzakere sonucunda hedeflediğimize ulaşmaktır. Hedefimize ulaşmak ile kazanmanın iki farklı şey olduğunu burada ifade etmek gerekir. Stratejik yaklaşım hem kendimizin, hem de müzakere ortağımızın nerede, hangi başlıkta, ne zaman, neden ve nasıl ilerleyeceğimizi önceden belirleme yetkinliği ise, bu kurulum ödün verme, kaçınma, kazan-kazan veya kazanma eğilimlerinin hepsini en uygun şekilde kullanabildiğimiz  anlamına gelir. Bunun sonucunda, kazanmayız; hedefimize ulaşarak, başarılı oluruz.

O halde iyi bir hazırlık aşaması sonrasına geldiğimizde yapmamız gereken şey, tamamen iletişim ve ilişki yönetimidir. Eğer iletişimde başarılı olmak istiyorsak, her iletişim sürecinin duygu ve içerik olarak iki farklı boyutu olduğunu bilmemiz ve bunu dikkate almamız gerekir. Her duygu bir ihtiyacı gölgeler; örneğin çok kızgın veya kaygılı olan birinin en önemli ihtiyacı, paylaşım veya güven olabilir. Bu durumda şeffaflık, müzakerede önem kazanır. Duyguyu yönetmek, duygunun altında gizlenmiş ihtiyacı ortaya çıkarabilmek, iyi bir müzakerecinin en temel görevidir. Bu ise, dinlemek ve soru sormakla elde edebileceğimiz bir sonuçtur.

Türkiye’de “ikna etmek” üzerine çokca eğitimler verilir ve hemen her satışçı için “ikna” bilinmesi gereken bir beceridir. Oysa, ikna da, münazaralarda olduğu gibi, bir zorlama söz konusudur. İkna etmeye çalışan kişi, çoğunlukla hedefine ulaşmak için elinden gelen gücü kullanarak, karşı tarafa evet dedirtmeye çalışır. İyi bir müzakereci ise, dinler ve soru sorar. Böylece, ikna etmesine gerek kalmadan, karşılıklı ihtiyaçların karşılanmasıyla, müthiş bir etki yaratır ve uzun süreli ilişkiler inşa edilir.

Elbette aklımıza şu soru gelebilir. Müzakere, pazarlığa kıysala, stratejik düşünceyle yürütülüyorsa, ne zaman pazarlık ve ne zaman ne tür müzakere yürütülür?

Pazarlıkta, tarafların karlarını; maddi veya manevi, maksimize etmeye çalıştığı bir durum söz konusudur. Bu sebeple de, karşılıklı kazandan çok, tarafların bireysel kazançları ön plandadır. Pazarlık bu açıdan, öncesi olmayan, sonrasında  da, ilişkinin devamı düşünülmeyen bir durumda, tercih edilebilir.

Herhangi ilişki veya durum, başlangıcına göre düşünülmemiş veya ilişki yürümeye başladığında değişen koşullar sebebiyle; örneğin çıkar veya ihtiyaç farklılığından doğan uyuşmazlık yaşıyorsa, bu durumda çözüm odaklı müzakere yapılır. Bu şu demektir; taraflar sorunu belirlerler ve hedef; maddi veya manevi, o sorunun çözülmesidir. Sorunun çözülmesi her zaman ilişkinin benzer tanımla devam edeceği anlamına da, gelmez; bazen ihtiyaç veya çıkarlar o denli farklılaşmıştır ki, ilişkinin yepyeni bir tanımla ilerlemesi veya sonlanması gerekebilir. Burada en önemli konu, sorunları kişilerden ayırabilme ve soruna ilişkin doğru çerçeve kurabilme becerileridir. Türkiye’deki kültür, insanımızın duygusal yapısı sebebiyle, sorunları kişiselleştirmeye daha meyillidir ve herhangi çerçeve çizilse bile, konuların dağılması ve çözümsüzlüğe gidilmesi son derece olağan bir durumdur. Bu sebeple, çözüm odaklı müzakereye başlarken, karşılıklı temel kuralların konuşulması, en az hazırlık süreci kadar önem taşır. Örneğin bir binayı komple kiraladık ve şirketimizi oraya taşıdık. Herşey son derece iyi giderken, artan müşteri ve buna bağlı değişen koşullar sebebiyle, bina asansörlerinin çok yavaş olduğuna dair müşteri ve çalışan şikayetleri almaya başladık. Bina sahibi ile pazarlık etmek yerine çözüm odaklı müzakere yapmayı seçersek, müzakere öncesi aşağıdaki gibi bir tablomuz olabilir.

Son olarak, yepyeni bir ilişki başlıyor ve bu ilişkinin de uzun süreli olması hedefleniyorsa, o zaman ilkeli müzakere ile karşılıklı kazancın hedeflendiği bir iletişim ve ilişki inşası düşünülebilir. İlkeli müzakere dört temele dayanır:

  • Kişileri sorunlardan ayırmak
  • Objektif kriterler (herkesçe kabul edilebilecek) ortaya koymak
  • Kazan-kazan hedefi
  • Poziyon yerine ihtiyaçlara yönelmek

Kişileri sorunlardan ayırma konusuna yukarıda değinmiştim. Objektif kirterlere örnek olarak, bir marka değeri konusunda objektif; yani herkesin kabul edebileceği bir marka uzmanı görüşü almak verilebilir. Herhangi müzakere sonucunun kazan-kazan olması için ise, üç kriterden biriyle sonuçlanması gerekir: Ya taraflar sonucu eşit veya adil hissederler, ya o güne kadar denenmiş yollardan daha farklı bir yol denerler,  ya da, her iki müzakere ortağı da katkı koyarak, değer artışı sağlarlar ki, buna pastayı büyütmek denir.  İhtiyaç konusuna da, en başta değinmiştim; pozisyon ile ihtiyaç farkına bir örnek olarak belki şu verilebilir: Bir boşanma müzakeresinde tarafların her ikisinin de evi istemesi, o eve karşı pozisyon almaları; yani pazarlık etmeleri ve bunu da haklılık esasına göre iknayla yürütmeleri demektir. Oysa o eve sahip olmakla ne fayda elde edecekleri veya hangi ihtiyaçlarını karşılayacakları, bambaşka bir algı atlamasına sebep olur ve çözüm seçeneklerinin çoğalmasını sağlar.

Müzakere sonundaki anlaşmaya gelince, bizlerin genel olarak “iyi niyet” sözüne sığınma meylimiz vardır ve gelecekteki olası sorunları detaylıca düşünmeyiz. Oysa iyi bir anlaşma, anlaşmayı hedef almaz; gelecekte hangi konularda uyuşmazlık veya sorun çıkabileceğini öngörebilme ve o öngörüler gerçekleştiğinde de, neler yapılabileceğini kapsar. Bu ise, gerçeklik testi dediğimiz yaklaşımla ortaya konabilir. Evet, her konuda anlaştık, müzakere hedefimize de, ulaştık, lakin bir düşünelim, acaba bu anlaşma başladıktan sonra, ne tür sorunlar ortaya çıkabilir? Dediğimiz şeylerin yapılabilmesinin önünde; bizden kaynaklanan veya bizim dışımızda ne tür engeller oluşabilir? Bunları aşma konusunda elimizdeki kaynaklar veya alternatif planlar nelerdir?

O halde, son söz olarak denilebilir ki, müzakere hazırlığından anlaşma sürecine kadar, profesyonelce yürütülmesi gereken, stratejik bir süreçtir; başarısı kazanmayla değil, başlangıç hedefine ulaşmakla, ölçülür ve en iyi anlaşma, önceden olası uyuşmazlıkları öngörebilme yetkinliğiyle doğru orantılıdır.

Deniz Kite Güner – Haziran 2017 Kaynak Dergisinde yayınlanmıştır.