İki yönetici, her toplantıda birbirlerine karşı öfkeyle kaynamalarına sebep olan, kendi performanslarını etkileyen ve kendi ekipleri arasında kötü bir iletişime sebep olan uzun süreli   bir “kişilik çatışması” içindeydiler. Firmadaki çoğu insan, aynı anda onlarla birlikte olmaktan kaçınıyordu.  Bir gün Ali muhasebe departmanında bir fatura üzerine tartışırken, Ayşe’de aynı faturayla ilgili tartışmak üzere içeriye girdi. Muhasebe ekibi tepeden tırnağa donakaldı. Bu, şüphesiz, “show zamanı” olacaktı. Ali ve Ayşe yüz yüze geldiklerinde, ikisi de savaşa hazır konumuna geçtiler. Ayşe  derin bir nefes alırken  içeriye muhasebe müdürü girdi.

“Merhaba,  ikiniz de söyleyecek çok şeyiniz varmış gibi görünüyorsunuz.”
“Pekala, benim söyleyecek çok şeyim var zaten” dedi Ayşe.
“Öyle de diyebiliriz” dedi Ali.

Muhasebe müdürü, “pekala” dedi, “öyleyse her birinizin durumu nasıl değerlendirdiğini görmek için bir kaç dakika ayırmamız faydalı olacaktır.”

Muhasebe ekibi rahat bir nefes aldı. Sonunda Ali ve Ayşe’nin fikir ayrılıklarını, her zamanki dramaya dönüşmeden, konuşarak uzlaştıracak birisi ortaya çıkmıştı.

Heraklit,  “tartışma her şeyin babasıdır” cümlesini kullandığında ne düşünmüş bilemiyorum, ama benim için bu cümle farklılıkların düşünen insan için kaçınılmazlığını vurgular. Farklılık ve çeşitlilik sağlıklı bir toplumun en önemli göstergesidir. Çeşitlilik, yeni olanakları doğurur, yeni alternatifler üretmemizi teşvik eder, durağan kalmamızı engeller. İnsanların bu çeşitliliğe sahip olmasının sebepleri; algı, ihtiyaçlar, değerler, güç, arzular, hedefler, fikirler ve insan ilişkilerine ait tüm davranış, düşünce ve duygulardır. Toplumun sağlık göstergesi olan bu  farklılıklar aynı zamanda çatışma potansiyeli de yaratır. Farklı ülkelerde verdiğim eğitimlerde, katılımcıların çok büyük bir bölümü çatışmayı negatif olarak tanımladı. Aslında çatışma kendi içinde büyük bir enerji barındırır ve insanlar bu enerjiyi severler: Vakitlerinin büyük bir bölümünü ateşi körükleyerek, kendilerine taraf bulmaya çalışarak, kahve makinesi başında  iş arkadaşlarıyla sorunu tekrar tekrar konuşarak geçirirler. Oysa herhangi bir ortamda çatışma potansiyelini doğuracak olumsuz enerji  varsa, ondan kaçınmadan ve onu ezmeden  enerji yakalanmalı ve herkes için  iyi olacak bir sonuca dönüştürülmelidir. Burada 21.yy yöneticileri olarak adlandırdığım Mediatör Yöneticiler’e çok iş düşmektedir.

Çatışmaların işletmelerde zaman, para ve insan kaynakları kaybına neden  olmasının  belli başlı yedi sebebi vardır:

1 Resmi yollarla çatışma çözümünün maliyeti: Resmi şikayet prosedürleri, sanayi mahkemeleri veya hukuki yollara başvurma pahalı, genellikle yavaş ve ilişkiler için bir yıkımdır. Adaletin yerine gelmesi gerekir, fakat en resmi yol adalet için çok masraf yapılmasına sebep olur.

2 Bireysel verimliliğin azalması: İş arkadaşları ile çatışma halindeki insanlar verimsiz çalışırlar. Negatif çatışmalar insanların toleransını zorlar. Çalışanlar baskı altındayken kişisel ve profesyonel hedeflerini gerçekleştirmekte zorlanırlar.

3 Yetersiz İş İlişkileri:  Son yıllarda hedeflerinden sapmış, stres içinde, iş arkadaşlarıyla çatışmalar yüzünden bağlarını koparmış  pek çok yönetici, takım lideri bulunmaktadır. Bu kişiler, ne kendi potansiyellerini tamamen kullanarak, ne de başkalarıyla uyum içinde çalışamamaktadırlar.

4 Zehirli İletişim: Uzun vadeli bire bir çatışmaların direkt  olarak içinde  bulunan kişiler kötü bir iletişim kurarlar ve neredeyse birlikte çalışmanın imkansız olduğunu düşünürler. Bu durum diğer çalışanlara ve yöneticilere de yansır. Tahminler, taşlamalar, dedikodu ve söylentiler hızla yayılır  ve insanlar ya taraf tutarlar, ya da bu durumdan uzak durmak için iletişimi tamamen koparırlar.

5 Personel ve Ekip Gelişiminin Zayıflaması: Birbirine zarar veren çatışmalar içinde bulunduğunda personeli işyerinde tutmak zordur. Bazı insanlar psikolojik veya duygusal olarak işini terk eder, diğerleri hasta olduklarını bildirir ve ya ayrılırlar, çünkü daha fazla dayanacak güçleri kalmamıştır. Bu insanların yerine başkalarını almak hem çok zaman alır,

hem de maliyetlidir. Olumsuz çatışmalar içinde kalan ekipler kimsenin iyi çalışamadığı, karar almanın çok uzun sürdüğü, ve insanların kendilerini bir tutkal içinde yapışıp kalmış hissettikleri o aşamayı aşmanın çok zor olduğuna inanırlar.

6 Duygular: Çatışma ile ilgili bir taraf,  duyguların her taraftan yağmur gibi yağdığı  işyerinde kimsenin duygularını ifade etmediğini/edemediğini düşünebilir.  İnsanlar sorunları kişiselleştirebilir ve suçlamalar aşırı boyutlarla varabilir. Her konuşma duygularla tıkanır ve kışkırtacaklan tartışmanın boyutu sebebiyle en basit kararları almak bile uzun saatler gerektirebilir. İnsanların birbirlerine olan kötü duyguları kendi morallerini de bozarak işlerinde verimsiz olmalarına sebep oluyor.

7 Lekelenmiş İmaj: Herkes tarafından öğrenilen çatışmalar müşterilerin ve ortakların güvenini azaltır ve işletmenin parlaklığına gölge düşürür.

Ben, yaşadığım gerek yurt dışı ve yurt içi, gerekse uluslar arası deneyimlerim sonunda, bütün yöneticilerin mediatörlük becerisine sahip olması gerektiği inancındayım. Mediatörlük yapabilen yöneticiler, farklı talepleri, karakterleri, ve davranışları yönetebilecekleri için  pozitif bir örnek oluştururlar. Çatışma durumlarında, erken müdahale edebilir, kendi ekiplerinde ortaya çıkan anlaşmazlıkları daha ileriye gitmeden önleyebilir, bunları kapsamlı bir şekilde ele alıp ortadan kaldırabilir ve bozulan ilişkileri düzeltebilirler.  Böylelikle, ekipler ve çalışanlar, birbirlerine karşı daha çok anlayış göstermeyi öğrenebilir, karşıt fikirleri yapıcı bir şekilde ifade etmeyi, ilişkilerinde daha gerçekçi ve saygılı olmayı öğrenebilirler.

Mediatörlük yapabilen yöneticiler baskı altında dahi  pozitif bir diyalog kurulabileceğine inanır, kolay ve geçici çözümlere yönelmezler. Bunlar, çözümün imkansız olması bariz şekilde ortaya çıkana kadar çözüme olan inançlarını kaybetmeyen iyimserlerdir. Mediatör yöneticiler anlaşmazlıkları görmezden gelmeye ve ya uzatmaya değil, gidemeye odaklanır. Bunu da güç durumlarda insanlara olumlu yaklaşarak, insanlar kendilerini şaşkın ve ya kaybolmuş hissettiklerinde onları yönlendirerek, ve insanlar stres  ya da panik içinde olduklarında kararlı ve güvenilir kalarak  onlara yol gösterirler. Bu hiç de kolay bir görev değildir, fakat başarıyla tamamlandığında insanların olağan ve  gelecekte olabilecek anlaşmazlıklara karşı olan tutumlarının değişmesini sağlar. Çatışmanın çözümüne yönelik bu tarz bir yaklaşıma sahip olan insanlara, iş arkadaşlarınca hem kişisel, hem de profesyonel düzeyde büyük değer verilir. Bu tutum, aynı zamanda esaslı ve sağlam bir iş mantığı kazandırır. Dünyadaki pek çok şirket, yöneticilerini ve bazı durumlarda tanıdık arabulucuları  çalışan  toplumdaki her düzeyde insana yardımcı olabilmek için eğitmiştir.

Yöneticilerin Meditör Rolü Üstlenmesinin Önemi

  • Çatışmadan kaynaklanan maliyeti azaltmak: Çatışmadan kaynaklanan stres, hastalık ve personel kaybı sık sık  alt kademede çalışanları etkiler. Mediatör rolü üstlenen yöneticiler, stresi azaltacak, insanları işlerinde tutabilecek,  birbirlerini sevseler de, sevmeseler de işbirliği içinde çalışmalarını sağlayacaktır.
  • Çatışmaları yüksek maliyetli hukuki prosedürlerden saptırmak: Mediatörlük var olduğunda, çoğu insan iş arkadaşı ile bir sorun yaşadığı zamanlar hukuk yoluna başvurmaz.
  • Çalışanların birbirleriyle olan  ilişkilerini daha verimli kılmak: Meditörlük becerileri kullanılarak karmaşık konulara pratik çözümler üretebilir, kişiler arasında anlayış ve güven oluşturabilir ve temel görevlerinde insanlara odaklanılabilir.
  • İletişimi Arttırmak: Çatışmayı mediasyon yardımıyla ortadan kaldırmak, insanların birbirlerinden ve kendilerinden beklenenleri daha iyi anlamalarına yardım eder. Ayrıca, geçmişteki birtakım yanlış anlamalar açıklığa kavuşturulur.
  • Sağlıklı değişimi teşvik etmek ve durgunluğu engellemek: Çatışmalar çoğu zaman değişime gösterilen farklı tepkilerden kaynaklanır. Bazı kişiler geçmişe bağlı kalmak ister, diğerleri geçmişi ve bugünü atlayıp geleceğe koşmak isterler. Mediasyon, insanların korku ve endişelerini ifade etmelerine yardım eder ve ortak taraflarına odaklanır. Onları açık iletişim ve geribildirime teşvik ederek Yeni’nin korkusunu azaltabilir. Eğer insanlar konuşmak ve fikirlerini ifade etmek konusunda kendilerini yeterince güvende hissediyorlar ve  aynı zamanda değişimin nasıl ve neden yapıldığını anlıyorlarsa, değişimin etkilerinden çok daha az zarar görürler ve bu da firmanın ve çalışanlarının değişimi daha kolay atlatmasına destek olur.
  • İşyerinde itibarı arttırmak: Fırsat eşitliği mevzuları çoğu zaman insanların kendilerini kötü hissetmelerine sebep olur ve baş edilmesi zor mevzulardır. Mediasyon,  müdahaleleri bu  konudaki çatışmaları kişisellikten uzaklaştırmak, gerçekte olanları tespit etmek ve insanların değmek için ne istediklerini belirlemese etkili bir şekilde kullanılmıştır. Mediasyon önyargı, ayrımcılık ve baskı ile ilgili olan belirli davranışlara odaklanır ve insanların bu konuları derinlemesine konuşabileceği güvenli bir ortam yaratır.
  • Maliyetli çatışmanın engellenmesine dair anlayış geliştirmek: Pek çok çatışma, genellikle kişisel sebepler yüzünden olsa da, mediasyon ile bu görünen sebeplerin altında yatan gerçek sebepler araştırılır; örneğin şirketin yapısına ilişkin problemler, belirsiz görev tanımı veya yetersiz iş tecrübesi gibi.

8 Kişilerin kendi anlaşmazlıklarını kendilerinin halletmesini sağlamak: Çatışmaları çözmede daha az düşmanca tutumların kullanılması, insanların çatışmaların üstesinden gelme yöntemlerini de değiştirmelerini sağlayacaktır. Mediasyon yaklaşımını örnek olarak deneyen insanlara çalışacakları farklı bir model verilmiştir. Çatışmayı etkili bir şekilde çözmek için gereken becerileri  sürecin her basamağında mediatör ile birlikte prova ederler. Mediatörlüğü öğrenmeleri için insanların öncelikle dinlemeleri gerekir ve dinlenme alışkanlığı bir kere kazanıldı mı, gözlerinizi kapamak için artık çok az sebep kalmış demektir.

Deniz Kite,